没有经过培训的员工是企业最大的成本

作者:李椿雨

      有人这样问我，制造型企业最大的成本在哪块上，我跟他说，像那那种劳动密集型企业，他们最大的成本，最高的成本在于他们用了一批技术不熟练的员工。因为生手工作所耗费的成本要比熟练工多出二至四倍，具体原因不在此作剖析，那为什么是这样呢?

     导致企业高额成本的主要原因有以下几种：

　　1、 低效率。当生手忙于弄清要做什么以及要怎么做时，完成工作的时间就被延长了，可企业还是得为这段无效的时间支付工资。

　　2、 反复出错。反复出错的结果是不断地重做，耗时耗力。

　　3、 更多的配件损耗。

　　4、 机器停工时间增多。这一因素比其他所有增加成本的因素都要严重。

　　5、 员工流动频繁。一批接着一批不熟练的员工在产线上，技能还没有掌握好，就可能会离职了，这样的一种恶性轮回。

作者:布衣公子

      汉文帝有言：“且夫牧民而导之善者，吏也。其既不能导，又以不正之法罪之，是反害於民为暴者也。何以禁之？”，就是说，善导百姓是官员的职责，官员没去做这件事，却动辄说百姓有问题，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么可以呢？汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不告诉员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄以扣奖金为威胁，岂不缪哉。

    《孙子兵法》上说：不教而战谓之杀！回顾这些年来走过的路，很多时候，是公司高层管理人员把下属给“杀”掉了。这句话在告诉我们，对招来的新兵，要培训，以使他们尽快进入角色，提高竞争力；对老兵，要不间断的培训，及时更新知识，增强竞争力。只有这样，他们在残酷的商战中，才有可能立于不败之地！海尔一直将培训工作放在首位，上至高层领导，下至操作工人。海尔的培训原则是“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。

      美国培训专家——吉格.吉格勒说，“除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼”。松下幸之助强调：“制造产品应先制造人，一个天才的企业家总是不失时机地将员工的培养和训练提上重要的议事日程”。的确，在目前的中国，人才的职业化程度远远不够，很难直接寻找到最适合企业的员工，其替代方案就是，接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训，使他们能够更好的胜任工作。

      没有经过开发的大脑是人生最大的消耗；没有经过训练的员工是企业最大的成本！企业最大的负债就是让没有培训过的员工去服务顾客！没经过培训的员工可能会造成以下问题：

①服务及技术作业不熟练让顾客对本公司失去信心；

②态度不对造成跟顾客的争执，使顾客不愿意与我们继续交往；

③对应技巧不对造成对顾客讲错话，使本来不是问题的疑问更有疑问，顾客抱怨除了金钱上的损失外，安抚的过程造成人员的处理成本更高；

④遇到紧急状况不会处理或处理的速度不够快，错失处理的最佳时机，处理成本的提升也造成公司的利润降低，员工处理不好也会丧失自信，容易引起离职的问题；

⑤老顾客的不满意容易造成顾客的忠诚度降低；

⑥员工没有学习方向，容易使优异的人才流失等。

      最新调查揭示，没有受过公司培训的员工比接受过培训的员工更容易转换工作，更容易进和工作状态，进入到角色当中，更快的可以培训更多的新入职员工，当然，雇用熟练工当然是较好的解决方法。但是熟练工现在越来越难找到，而且从外部招聘人总会给企业带来一定风险，也就是劳务市场所谓的“劣币驱良币”。另外一种方法就是内部培训。启动一个“按能付酬”项目，从公司的其他部门找来一些聪明的员工，虽然他们可能欠缺维修的经验，但他们有潜力成长为优秀的熟练工。

     多次被评为美国sic家大企业中管理最佳的惠普公司该公司的两位创始人之———第一任总经理威廉•休立特在员工培训进修方面制定了一条政策：“对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。”

      在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕“赔了夫人又折兵”的损失时，休立特是这样回答的：“（此政策制定）的逻辑有三：一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足，此独特政策不同于我们对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。不同处在于学成后不受任何约束，而人们总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们争取天下英才的有力手段；三则是员工想走，强留无益，而要走的原因，是由于我们管理不善，吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？”这种豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。

      李嘉诚说，“没有什么生意比人才的利润更高！”据说，在外企，培训常常不被视为费用的支出，而是被视为一种投资。摩托罗拉公司培训部主任比尔.维根豪恩说，“我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出的比值为1：30，这就是我们为什么注重人员培训的原因；因为，凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因；大凡从培训中省下来的钱，也最终会从废品中流出去。培训很贵，但是不培训会更贵。

来源:武汉微商零售     

什么是培训？

培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，使员工不断的“①积累知识、提升技能；②更新观念、变革思维；③转变态度，开发潜能”，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。

为什么需要培训？

【案例：没有经过艰苦训练的士兵没有战斗力】

公元前326年的一天，马其顿王亚历山大的军队与印度王波鲁德军队发生交战。双方兵力战备如下：马其顿军队：士兵13000名，其中骑兵2000名。印度军队：士兵35000名，其中骑兵6700名，战车500辆，战象200头。战斗结局：印度王波鲁被俘，死亡23000人。失败原因：在出征前对部下缺乏艰苦、严格而长期的训练。

点评：企业不对员工培训，一般情况下也许可以正常运转，但当遇到竞争对手的拼命厮杀时，各种致命的问题就会不断暴露出来，这时再来抱怨员工素质不高就为时已晚。

培训的必要性

1、培训是为了胜任

在目前的中国，人才的职业化程度还远远不够，很难直接寻找到最适合企业的员工，其替代方案就是，接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训，使他们能够更好的胜任工作。

2、制造产品先制造人

如果一个企业天天只盯着一个有形产品，只看财务报表的数字，而忽视对人教育和感化，忽视对人积极性和创造性的调动，忽视人性方面上的东西，那么企业永远是长远不了的。”

3、不教而战谓之杀

《孙子兵法》上说：不教而战谓之杀！回顾这些年来走过的路，很多时候，是公司高层管理人员把下属给“杀”掉了。这句话在告诉我们，对招来的新兵，要培训，以使他们尽快进入角色，提高竞争力；对老兵，要不间断的培训，及时更新知识，增强竞争力。只有这样，他们在残酷的商战中，才有可能立于不败之地！”

4、没有经过系统培训的员工没有生产力

汉文帝说：“且夫牧民而导之善者，吏也。其既不能导，又以不正之法罪之，是反害於民为暴者也。何以禁之？”，意思是，善导百姓是官员的职责，官员没去做这件事，却动辄说百姓有问题，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么可以呢？

汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不告诉员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄以扣奖金为威胁，岂不缪哉。

5、没有经过训练的员工是企业最大的成本

“没有经过开发的大脑是人生最大的浪费，没有经过训练的员工是企业最大的成本。”没经过培训的员工可能会造成以下问题：

①服务及技术作业不熟练让顾客对本公司失去信心；

②态度不对造成跟顾客的争执，使顾客不愿意与我们继续交往；

③应对技巧不对造成对顾客讲错话，使本来不是问题的疑问更有疑问，顾客抱怨除了金钱上的损失外，安抚的过程造成人员的处理成本更高；

④遇到紧急状况不会处理或处理的速度不够快，错失处理的最佳时机，处理成本的提升也造成公司的利润降低，员工处理不好也会丧失自信，容易引起离职的问题；

⑤老顾客的不满意容易造成顾客的忠诚度降低；

⑥员工没有学习方向，容易使优异的人才流失等。

6、你不正向培训员工，员工就会被负向因素占领

员工如果不被正向的、积极的力量充满，就可能会被抱怨、消极、牢骚所占据，或是被同事们的牢骚或闲言碎语所影响。因此，我们可以通过培训，引导员工，让他们拥有正向积极的心态，再配备上熟练的技能，这样公司才能无敌于市场。

未来成功的企业需要解决两个问题：一个是吸引更有竞争力、更富创造性的管理人员；一个就是把办公室与教室联在一起。

培训能帮助企业改善什么？

1、对组织（企业）的作用

①通过培训提升员工技能和改变员工态度，从而提高工作业绩，确保企业战略目标的达成；

②通过对员工潜能的开发，为企业后续发展提供人才储备，为企业创造未来价值；

③通过传递战略愿景、企业文化和价值观，增强员工对企业的归属感和荣誉感；

④通过提升团队整体素质水平，促进企业整体竞争力的提升，从而加强企业对外部环境的适应性，提高变革和创新的能力。

⑤培训是公司对管理人员的知识管理，有天人走了，知识留下来了！

⑥培训是最好的福利，特别是与员工职业生涯规划结合起来的培训同时满足了组织目标和个人目标的实现，是吸引和留住人才的重要手段。

2、对员工的作用

①提升了知识和技能，防止知识老化和技能过时，增强了个人竞争力；

②提高了员工的学习能力，增强了自信心和安全感；

③挖掘了自我潜力，增加升职加薪的机会；

④拓展了自我的视野，激发了追求进步的意愿，有利于个人职业生涯的发展。

培训的收益是什么？

1、培训很贵但是不培训会更贵

尽管目前仍有一些企业认为培训预算应随利润大小而波动，但最初的“培训成本观”已正在逐步淡化，进而转变为如今的“培训投资观”。培训实质上就是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。

李嘉诚说，没有什么生意比人才的利润更高！在外企，培训不被视为费用的支出，而是被视为一种投资。摩托罗拉公司培训部主任比尔.维根豪恩说，“我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出的比值为1：30，这就是我们为什么注重人员培训的原因；因为，凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因；大凡从培训中省下来的钱，也最终会从废品中流出去。

企业对培训的误区

1、认为培训花钱不讨好，是替别人做嫁衣，员工学好了，学精了，他们会跳槽。

惠普公司的两位创始人之———第一任总经理威廉•休立特（Hewlett）在员工培训进修方面制定了一条政策：“对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。”

在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕“赔了夫人又折兵”的损失时，休立特是这样回答的：“（此政策制定）的逻辑有三：

一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足；

二则此独特政策不同于我们对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。不同处在于学成后不受任何约束，而人们总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们争取天下英才的有力手段；

三则是员工想走，强留无益，而要走的原因，是由于我们管理不善，吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？”这种豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。

关于员工成长

1）只有成就员工，才能成就团队、成就公司，进而成就老板；

2）怕员工出风头、居功自傲，那是因为你要么心胸不够，要么你仅仅是利用员工而已；

3）好老板一定要关注员工的成长，公司最大的投入也应该放在员工身上而不是固定资产、营销等。

不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像GE一样，能够成为1/3全球500强巨头的CEO，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是应该自问：我精心培育、重用他（她）了吗？他（她）为什么离我而去？我们首先都会从自身找原因！

2、认为效益好时不须培训，效益差时没钱培训。

效益好，不能确保未来一直好，要有危机感，俗话说，要在晴天的时候修屋顶；

效益差，更需要练好内功。效益差时工作量不大，此时不练等死吗？

海尔一直将培训工作放在首位，上至高层领导，下至操作工人。海尔的培训原则是“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。

3、认为培训都是HR的事，与直线领导无关。

一个好的领导，首先是一个好的教练。有句话说，“下属跟着领导，不管钱挣的多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”

培养下属乃是领导者应尽的责任。领导者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！另外，自己用的人，要自己去培养。这样，员工才有感恩的心，才懂得忠诚，才更愿意自动自发的去工作。

4、认为抓住知识和技能的培训就可以了，而忽视观念和态度的培训。

企业的根本问题是人的问题，人的根本问题是思想问题。因此，“我们应该花很多时间去培训干部的责任感和使命感，而不只是培训各种知识和技能。”（曾仕强）。

培训的实施原则

一、战略性的原则

培训要服务组织战略，拥有长期的目标和系统的规划并形成制度；

二、按需施教、学以致用原则

培训的内容务必要与实践相结合，按需施教、学以致用，要务实、有效；

三、主动性的原则

要引导员工的学习兴趣和激发员工的学习意愿，变“要我学”为“我要学”；

四、思想为先原则

要首先注重对员工思想观念等的培训，要有真正打动人心的思想、引起听众强烈的共鸣，才更有可能引起预期的行动；

五、效果评估的原则

培训后要对培训效果进行评估，以促进培训工作的持续提升；

六、效果反馈的原则

培训后要巩固所学，强化应用，并定期检查，及时纠正错误和偏差。

来源:出彩餐饮人  

培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验,完全一张白纸,新员工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。

问题是,遇到的上司及前辈会是什么样的人呢？对他们的成长是否有正面影响呢？或者,他们会完全被那些不称职的上司毁掉？

所以,培养新员工,有两点很关键。一是要交给新员工做事的方法。虽然给新员工安排的工作难度不大,但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里,克服潜意识里的自卑,获得自信和成就感,从而享受工作的乐趣。二是要新员工具备公司员工应有的素质。这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则,比如汇报、沟通、说话方式、态度等。要反复交,知道新员工形成潜意识的条件反射,几乎不用思考就能做到。

新员工必须要尽早掌握这些准则,否则,随着年龄增大,改正不良习惯的时间就越长。所以,对于管理者来讲,素质培养是当仁不让的责任,这有助于新员工快速进入角色,掌握工作要领。

培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点,而是起点。岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识,基本体验,以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的,由于培训是在不工作的状态下进行的,所以不能直接教会如何工作。所以集体培训的意义在于简化了各岗位的培训工作,是一种辅助手段。

新员工培训实际上是从分配到工作岗位哪一天起,所有的责任都在工作上。每一个人都有自己的特点,不能统一化,要因材施教,有教无类,而这只有在工作岗位上的上司与资深同事才能做到。

所以,工作才是培训的真正开始。

管理者需要明白,什么都交给对方,就主观认为对方能做并让对方做,这是完全不靠谱的认知。作为管理者,在新人入司之初,首先应该做好示范,耐心说明方法,同时让本人尝试练习,做的好的地方不吝激励,应该改正的地方要提醒他。一句话,手把手,扶上马,送一程。

没有手把手地教,任新员工自由发挥,他们就会“怎么想怎么做”,如果按照自己的想法,没有取得成功,就容易失去自信,讨厌工作,从而不知不觉养成不良工作习惯。

要记住,下属不是跑腿的,毫无目的的工作安排,只是局限帮手,只做些零碎小事是毫无道理的。总而言之,要做给他看,让他做,适度评价。

这种方式很重要,尤其在职场第一步。所以从一开始就要把你尝试过的最好方法教给新人,让他照着做,让他获得成功,增加自信。

新员工满怀希望进入公司,所以管理者要让其得到成长,不能培养一个不合格的人。所以要建立一个机制,明确一位指导新员工的责任人,让他对培养新员工负起责来。一般而言,新员工培训责任人要尽可能选择那些有过1-3年工作经验的人。

新员工责任人需要完成三项任务。一是给新员工演示工作,让其试着做,并对其表现进行评价,反复过程,手把手教会。二是要仔细观察新员工的行为并发现问题,通过反复提醒帮助他改正错误。新员工的领悟力程度不一,所以不要一口吃个胖子,坚持“一次改正一个问题”的原则,逐次改善提升。三是要打开新员工的心扉,倾听他所有的烦恼,并相应给出建设性意见。

不能选择那些在为人及工作能力方面有严重问题的人作为新员工指导责任人,否则很有可能把不良习惯传递给新人。年龄相近的人容易沟通,所以要尽可能选择年龄相差不多的人。

同时必须要明白,培训新员工同时也意味着对指导责任人进行培训,这是挑战,也是学习成长,所以不能错过这个好机会。

要抛弃把新员工当做临时应付人手不足的应急人员的观念,反过来,要事前明确培训新员工的流程,流程清晰,步骤明确更容易助力新员工的职场过渡期。每个部门情况不一,但培养新员工是有一定程序的,一般会让他们大致做一遍部门的所有工作,了解相互的关系以及全体同事。

无论如何,要先做一些与整个工作相关的事情,不要一开始就单一局部。

要掌握培训流程的原则:从比较容易的工作开始到较难的工作;从按照固定标准程序和方法操作的例行工作逐渐过渡到应用性很强的工作。一句话,要根据部门的工作内容,明确规定工作顺序。

作为管理者,要明确一个先后顺序,是大家对部门各个组的情况都有所了解,此时要逐一交叉替换指导责任人,不要单一限定。负责人增加了,也相当于扩大了培训的范围。

培训新员工时,如果已经过了“做个他看,让他做,表扬他”的初期入门阶段,之后更重要的就是要让他准确且正确的做事。

最初的阶段,要把重点放在做事的准确性上,不过于要求处理速度以及工作量,避免出现新人负担过重。如果已能够准确处理工作,接下来就是对速度的要求,指导如何处理问题才能达到更多的量。当新人速度达到一个相当高的水平之后,就应该循序渐进地给他一些前辈的工作,使其成为一个独立而合格的员工。

以上三个阶段应该说是指导新员工的基本:首先要准确,其次要迅猛,才能做得更好。

需要注意的是,在新员工培训时,一定要按照顺序进行指导。有的新员工性子比较急,想一下子做得和前辈一样,于是就想跳过一些步骤。如若任其发展,会削弱基本功,短视行为,长此以往后果将会不堪设想。

在员工素质培养方面,新员工理解的第一个问题就是,工资不是由公司付的,而是顾客付的。这也是德鲁克大师的观点:企业存在的唯一价值就是创造以及满足客户需求。

新员工必须经过特别教导,才能消除这种错觉。培养新员工的第一步就是要牢记对顾客的感恩之心,从行为及态度上都要有所体现,养成良好习惯。这一点,前辈们也要用正确态度和行为向新员工示范。是否贯彻这种思想,决定公司未来的发展。

对于新员工来讲,原则上是一次完成上司指示的工作,遇到不明白的地方要大胆的提问并确认。特别是复杂内容,要养成反复确认其内容,等待上司肯定了才动手的习惯。不要不好意思,甚至把反复澄清当做“失礼”行为,事实上,拿了工资就要对工作负责。接受上司交派任务,如果不能一次做好,会直接影响自己的信心,同时引发公司同事对自己的失望印象,直至疏远。

对于管理者来讲,给新员工指示时要注意这一点,从容易到复杂,循序渐进,并且当员工向你提问时,要认真听取问题,清楚回答问题,不要不耐烦,要鼓励新员工要养成大胆提问的习惯。如果你不耐烦,他们就不会提问,将会促使其按照自己的想法去做。

这是培养新员工素质的第一步,一次性工作习惯的养成,管理者责无旁贷。

报告做完被人交付的事情的结果成为执行报告。新员工要在最开始的时候养成这个习惯:被人追问之前,先报告执行的结果。

接到了指示并执行,工作还不算做完。无论什么事情,都要向对方确认,这才是真正的结束。做完了而没有汇报只能算“做了一半”。

等上司说:“对了,那件事情怎么样了？”时,就容易出错。先报告,工作才能顺利进行,才能形成愉快的工作氛围。

培养新员工时,有一点非常重要,就是培养守时的习惯。要遵守出勤时间,遵守开会时间,特别要严格遵守与客户约定时间等。

培训新员工时是给他们灌输公司新的时间观念的转型期。事实上,这几乎是大多新人的软肋,时间方面马虎惯了,不经意间就会丧失与同事、客户建立信任感的机会,所以,勿以善小而不为。

培养新员工素质时要注意一点,就是要养成良好的书写习惯,写的字要易懂,而且内容简单明了。字如其人,很难想象,一个人动辄出现错别字,漏写字,字迹潦草的现象,只能说明对工作的公司不重视;同时文如其人,管理者要指导新员工写好文本报告,把冗长文章修改得更加简单明了。

这些都是管理基本功,功夫在诗外,一点也含糊不得。

新员工必须养成的另外一个习惯就是,能迅速对指示或者提问、请求做出反应,并且能立即处理好每一项工作。整个团队反应速度很快,但有人步调不一致,会迫使大家放慢速度,从而影响团队业绩。新员工做事速度和反应速度,取决于所属部门以及前辈上司的工作速度。所以,管理者必须以身作则,帮助新员工养成速战速决、迅速处理大量的工作的习惯。

现在的年轻人很多不会为他人着想,“各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜”,但这种想法在职业之初是非常可怕的。要记住,你不是一个人战斗,要融入团队,新员工稍有空闲,如果身旁有需要帮助的同事,一定要乐于协作。这也是融入团队的重要标志。

培养新员工基本素质的目的就是学会和自己工作的同事更好的工作,快乐的工作。毕竟,1+1要大于二,大家好才是真的好。

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